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Organisationsmodelle

Alle Weltläden sind selbstorganisierte Unternehmen. In ihrer Organisationsstruktur, die Einfluss auf die Leitung, die Entscheidungsstrukturen und die Mitarbeiter*innenbeteiligung hat, unterscheiden sie sich jedoch teilweise voneinander.

Im Folgenden werden einige Organisationsmodelle ("Chef*innen-Modell", "Powerteam", "Vorstand & Ladenplenum", "AG-Modell") von Weltläden vorgestellt. Dabei wird der Verein zugrunde gelegt, da die meisten Weltläden als Verein verfasst sind. Hier geht es aber nicht um die Rechtsform, sondern um die Organisationsstruktur.

Das "Chef*innen-Modell"

Das Modell zeichnet sich dadurch aus, dass es eine*n Chef*in gibt, der*die alles in der Hand hält und die Mitarbeiter*innen eher Ausführende sind. Entscheidungen werden hauptsächlich von dem*der Chef*in getroffen.

Vorteile Nachteile
Guter Überblick Geringe Zukunftsfähigkeit, da sich oft kein*e Nachfolger*in findet
Zentrale Ansprechpartner*in Hohe Belastung für eine Person (Gefahr von Burn-out)
Kurze Entscheidungswege Nur für kleinere Weltläden geeignet
effektive Ladenführung Begrenztes Wachstum, da alles an der Leistungsfähigkeit einer Person hängt
verbindlicher Service für Kund*innen wenig partizipativ
schafft einen guten Rahmen für die Mitarbeit von Ehrenamtlichen mit geringem Zeitbudget, die nicht viel Verantwortung übernehmen wollen Eigeninitiative von Mitarbeiter*innen geht oder kommt erst gar nicht
Ideenverarmung, wenig Raum für Visionen
Abläufe sind evtl. wenig transparent

Das "Powerteam"

Bei diesem Modell wird der Laden von einer kleinen Gruppe, dem "Powerteam" gemanagt. Sie haben die faktische Ladenleitung inne und organisieren den Ladenalltag. Wareneinkauf, Ladengestaltung und Aktionsplanung liegen in ihren Händen. Zwischen ihnen gibt es meistens eine eher informelle Arbeitsteilung und auch viele operative Entscheidungen werden informell getroffen. Der Vorstand hat oft keine aktive Rolle, sondern erfüllt nur die formal notwendigen Funktionen für den Verein.

Dem Ladenplenum kommt eine hohe Bedeutung zu. Dort wird informiert, debattiert, werden Entscheidungen getroffen und die Strategie festgelegt. Es gibt also eine hohe Beteiligung der Mitarbeiter*innen in der Diskussion und bei Entscheidungen. Die Umsetzung erfolgt dann meistens durch das "Powerteam".

Vorteile Nachteile
hohe Partizipation der Mitarbeiter*innen bei Diskussion und Entscheidungen Je größer das Ladenplenum, desto mehr Reibungsverluste durch lange Diskussionen – alle entscheiden alles
geeignet für kleinere Weltläden stark personenabhängig
effektive Ladenführung schwieriger Generationenwechsel, wenn das "Powerteam" abtritt
Unklare Rolle des Vorstands, wenn dieser nicht identisch mit dem "Powerteam" ist. Reinregieren des Vorstands führt zu Konflikten.
Wachstum nur im Rahmen der Leistungsfähigkeit des "Powerteams" möglich
evtl. geringe Partizipation der Mitarbeiter*innen in der Umsetzung

Das "Vorstand & Ladenplenum-Modell"

Der Vorstand hat eine große Bedeutung. Er ist zuständig für die Strategieentwicklung des Weltladens und trifft die dafür notwendigen Entscheidungen. Der Ladenbetrieb wird an das Ladenteam delegiert, welches sich im Ladenplenum abspricht. Häufig sind auch Vorstandsmitglieder aktiv im Alltagsgeschäft des Ladens tätig und nehmen am Plenum teil. Oft wird das Ladenplenum vom Vorstand vorbereitet und durchgeführt.

Ein*e hauptamtliche*r Mitarbeiter*in als Ladenleitung hat in diesem Modell teilweise die Koordination des operativen Geschäfts des Weltladens inne und ist ein Bindeglied zwischen Vorstand und Ladenplenum.

Vorteile Nachteile
Geringe Distanz zwischen Ladenplenum und Vorstand Kontinuität in der Strategieentwicklung kann nicht gewährleistet werden, wenn der Vorstand häufig wechselt oder überlastet ist, da er zu stark in die tägliche Umsetzung eingebunden ist
Die Informationswege zwischen den Akteuren sind kurz Unverbindlichkeit in Bezug auf mögliche Teilnahme am erweiterten Vorstand
Der Vorstand hat eine klare Rolle und Entscheidungsbefugnis fehlende Partizipation, wenn Mitarbeiter*innen nicht am erweiterten Vorstand teilnehmen
Die Möglichkeit zur gemeinsamen Strategieentwicklung und Umsetzung ist gegebenen Konfliktpotenzial in Bezug auf Rollenverteilung und Funktion von Vorstand und Ladenplenum
geeignet für kleinere Weltläden

Das "AG-Modell"

Das Modell hat eine ausdifferenzierte, arbeitsteilige Organisationsstruktur und eignet sich besonders für große Weltläden und Gruppen mit vielen Mitarbeiter*innen

Es besteht aus einem Leitungsgremium/Steuerungsgruppe, dem der Vorstand und die Verantwortlichen der verschiedenen Aufgabenfelder (Ressorts) angehören. Arbeitsgruppen (AGs) sind für die verschiedenen Ressorts wie Einkauf, Ladengestaltung und Warenpräsentation, Schaufensterdekoration, Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Bildung, Kampagnen, Personal, Finanzen etc. zuständig.
Es findet ein regelmäßiges Ladenplenum statt.

Die eigentliche Arbeit geschieht in den AGs. Sie verantworten ihren Aufgabenbereich und haben für diesen auch eine Entscheidungskompetenz. Sie wählen eine AG-Leitung oder eine*n AG-Sprecher*in, der*die sie in der Steuerungsgruppe vertritt. Die AG-Leitung muss nicht der*die Hauptverantwortliche sein oder der*die, die alles macht. Ihre Aufgabe ist vor allem die Prozesssteuerung der Arbeitsgruppe.

Zusammen mit dem gewählten Vorstand bilden die Vertreter*innen der AGs das Leitungsgremium, das als Steuerungsgruppe die verschiedenen Aktivitäten der AGs koordiniert und der Strategieentwicklung dient. Hier werden die unterschiedlichen Aktionen aufeinander abgestimmt und ein gemeinsames Konzept und die Jahresplanung entwickelt. Die Steuerungsgruppe kann z.B. auch den einzelnen AGs Teilbudgets zuweisen, die diese eigenverantwortlich verwalten und so mehr Handlungsspielraum erlangen. Aufgaben, Kompetenzen, Ressourcen und Verantwortung werden von der Steuerungsgruppe an die Arbeitsgruppen delegiert. Die AG-Vertreter*innen tragen die Informationen in ihre Teams zurück.

Das Ladenplenum dient der Information des gesamten Teams, insbesondere derjenigen, die sich "nur" als Verkäufer*innen verstehen und in keiner AG mitarbeiten. Im Plenum können auch noch mal die Schnittstellen zwischen den verschiedenen Aufgabenfeldern abgestimmt und Feedback zu den unterschiedlichen Aktivitäten gegeben werden. Darüber hinaus dient das Plenum dem Austausch, dem Zusammenhalt der Gesamtgruppe und der gemeinsamen Fortbildung.

Der Vorstand sollte möglichst in der Steuerungsgruppe mitarbeiten, damit seine Entscheidungen zur Ladenrealität passen und die Eigenverantwortlichkeit der AGs nicht durch einsame Vorstandsentscheidungen torpediert und entwertet wird.

Vor allem für die AG-Leiter*innen kann eine sehr hohe Frequenz an Besprechungsterminen entstehen. Sie nehmen an den Besprechungen ihrer AG teil, an den Treffen der Steuerungsgruppe und an den Ladenplena. Deshalb sollte darauf geachtet werden, dass die Sitzungsfrequenz der Steuerungsgruppe und des Plenums nicht zu hoch ist.

Das Modell erfordert eine gute Jahresplanung und Koordination der unterschiedlichen Aktivitäten, damit die Arbeit der AGs sich effektiv ergänzt. So muss z.B. die Einkaufsgruppe informiert sein, welche Produkte die Schaufensterdekorationsgruppe präsentieren wird, um entsprechend genügend Waren vorrätig zu haben.

Eine etwaige hauptamtliche Kraft sollte sich um die Stärkung des Ladenplenums kümmern (attraktive Fortbildungen, Stärkung des Wir-Gefühls) sowie um die Verbesserung des Informationsflusses zwischen Steuerungsgruppe und Ladenplenum (und evtl. AGs).

Eine Mitarbeit der hauptamtlichen Kraft in den AGs ist manchmal kontraproduktiv (Übertragung von bislang ehrenamtlicher Arbeit auf die bezahlte Kraft), in der Einkaufs-AG aber in der Regel sinnvoll und notwendig.

Vorteile Nachteile
Die Entscheidungsstruktur ist recht transparent Das Ladenplenum wird kaum in Entscheidungen einbezogen. Dadurch werden Potenziale bei den "Verkäufer*innen" verschenkt
Die Steuerungsgruppe ist kompetent besetzt Das Ladenplenum wird dadurch eher schlecht besucht, der Informationsstand in der Gesamtgruppe sinkt und das Verkaufspersonal weiß wenig über die Aktivitäten des Weltladens
Die verantwortliche Arbeit ist auf mehrere Schultern verteilt Die AGs arbeiten entkoppelt, was eine gemeinsame Jahresplanung und ein einheitliches Auftreten nach außen erschwert
Es gibt abgestufte Mitarbeitsintensitäten und Verantwortlichkeiten je nach individuellen Möglichkeiten der Ehrenamtlichen Das Kernteam hat sehr viel Arbeit zu leisten
Durch die transparente Struktur, die abgestuften Mitarbeitsmöglichkeiten und die gut definierten Aufgabenbereiche ist der Einstieg für neue Mitarbeiter*innen relativ gut möglich Bei ungenügender Zahl der Mitarbeiter*innen arbeitet jede*r in mehreren AGs, so dass die Arbeitsbelastung der Ehrenamtlichen trotz Ausdifferenzierung zunimmt.
Das Modell funktioniert (auch) bei größeren Weltläden und großen Gruppen

Welches Modell ist das richtige?

Es gibt nicht das für jeden Weltladen passende Organisationsmodell. Ladengröße, Mitarbeiter*innenanzahl, nur Ehrenamtliche oder auch Hauptamtliche, Entstehungsgeschichte, Selbstverständnis usw. bestimmen die Organisationsstrukturen. Diese sind nicht starr, sondern müssen sich immer wieder neuen Erfordernissen anpassen und neu ausgehandelt werden. Noch so ausgefeilte Strukturen ersetzen nicht das Gespräch, die Auseinandersetzung, die gemeinsame Entwicklung.

Jeder Weltladen sollte eine für sich passende Organisationsstruktur entwickeln und sich dabei gegebenenfalls Unterstützung durch Beratung holen.

Organigramm

Bei den vorgestellten Modellen handelt es sich um theoretische Prototypen. Die Praxis sieht oft viel bunter bzw. “gemischter” aus. Aber egal, nach welchem Organisationsmodell ein Weltladen arbeitet, wichtig ist es, die Organisationsstrukturen für alle offen zu legen.

Den besten Überblick schafft ein sogenanntes Organigramm. Meist wird es von Unternehmen verwendet, um den Aufbau der Organisation mit ihren verschiedenen Einheiten und Aufgabenverteilungen bzw. Verantwortungsbereichen grafisch darzustellen. Auch für einen Weltladen lassen sich die “Organe” (Vorstand, Ladenplenum, Hauptamtliche/Koordination, Arbeitsgruppen etc.) mit ihren Tätigkeitsbereichen in einer Übersicht zusammenstellen. Das Organigramm verdeutlicht, wer im Weltladen wofür verantwortlich und ansprechbar ist.

Ergänzt werden sollte es durch die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse der Einheiten und die Kommunikationsbeziehungen untereinander. Bei der Analyse des Ist-Zustands lassen sich Engpässe und Veränderungsbedarf identifizieren. Die Fair-Handels-Berater*innen unterstützen hierbei gerne.

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Quelle

DEAB – Dachverband Entwicklungspolitik Baden-Württemberg e.V. (2010): QualiFair Aufbaukurs Weltladen. Qualifikation für Fach- und Führungskräfte im Fairen Handel. Modul “Personalführung im Weltladen” (Birgit Lieber).

Quelle: Wiki-Artikel „Organisationsmodelle“ von Weltladen-Dachverband e.V. unter einer CC BY 4.0-Lizenz

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